Un business plan pour une ASBL ? Oui, pour une ASBL !

On en parle peu dans les livres ou sur la toile, rarement à la naissance d’une association, encore moins aux étapes ultérieures de son existence, et pourtant il lui est aussi indispensable que ses statuts : le business plan associatif !

Dans l’ensemble des prérequis pour monter une ASBL, le business plan manque clairement à l’appel. D’où lui vient donc ce désamour ? Marc Thoulen, expert auprès de MonASBL.be, tente de décrypter les - mauvaises - raisons de cette mise à l’écart.

Des écueils de langage ?

Vient d’abord le fait que « business plan » contient le mot « business », qui est organiquement étranger à la culture du monde associatif.

Lequel revendique sa différence par le fait qu’il poursuit un objectif de profit social et non de profit individuel.

La contrainte de viabilité des associations est cependant la même : assurer la pérennité de ses activités par des moyens ad hoc. L’association qui ne s’assurerait pas de la continuité de son action par l’équilibre de ses ressources et de ses dépenses se condamnerait rapidement. Or élaborer un business plan est justement le moyen de s’assurer de cet équilibre. Un équilibre qu’il vaut mieux garantir avant de s’engager trop loin.

Pour calmer le débat, on pourrait user d’un vocable aux consonnances moins anglo-saxonnes, et parler de plan d’affaires - qui n’est pas plus vierge de résonnances marchandes -, ou encore de « plan d’activités » - dont le sens serait plus proche, mais dont le mot reste hélas inconnu-. De surcroît, le vocable « business plan » est tellement implanté qu’opter pour un autre, spécifique au non marchand, apporterait plus de confusion que de clarté.

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Des contraintes plus légères ?

Mais il y a peut-être d’autres sources de ce désamour que des questions de langage. Les associations ne sont en effet pas soumises à une exigence directe de rentabilité des capitaux : elles n’ont pas, au sens strict, d’actionnaires à rémunérer. De surcroît, la plupart d’entre elles sont engagées dans le secteur des services, où les besoins en capital sont plus faibles : cette partie de la contrainte financière parait du coup moins pesante. Enfin, nombre d’entre elles peuvent en sus compter sur du bénévolat, ou se reposer sur un subside structurel.

Pourquoi faire l’effort d’élaborer un business plan dans des conditions qui paraissent ainsi abritées ?

La réponse - négative - est double, et la principale est que le secteur associatif, même dans les cas les plus favorables, est loin d’être aussi abrité que ce dont on voudrait se persuader. Le secteur est largement concurrentiel, même si cette concurrence joue rarement sur les prix. La concurrence se dissimule :

  • parmi les bénéficiaires, qui peuvent peut-être s’adresser ailleurs,
  • dans les contributeurs, sollicités de toutes parts,
  • et dans les membres mêmes, qui ne manqueront pas de s’engager ailleurs si la gouvernance ou le projet de l’association ne leur convient plus.

Gardons-nous donc bien de cette impression de sécurité. La concurrence est omniprésente et impose d’allouer les ressources au plus juste, de communiquer efficacement, de déclarer des objectifs clairs. En bref, d’établir sa distinction.

Au-delà du monétaire

Ensuite, parce qu’un business plan, en général, et a fortiori associatif, dépasse le cadre financier, n’est pas qu’une affaire de gros ou de petits sous. Dans l’ensemble des ressources à mettre en œuvre pour obtenir un résultat, il n’y a en effet pas que des données purement monétaires de recettes et dépenses. Des rentes de situation, de compétences, qui n’ont pas été achetées, peuvent faire la différence.

Le monde associatif repose, plus que le secteur marchand sans doute, sur des ressources non monétaires : on pense bien sûr au bénévolat, mais aussi à l’enthousiasme de ses fondateurs, au consensus du public, à l’intérêt de la collectivité. Le business plan va nous forcer à réfléchir - classiquement - sur le choix des objectifs et la mise en œuvre des ressources, mais va aussi nous amener à nous interroger plus avant sur, par exemple, la gouvernance ou la communication qui vont être requises pour acquérir et mettre en œuvre les ressources. Le business plan associatif va donc devoir explorer plus avant certaines conditions non monétaires de réussite - et tant qu’à faire, de risque - de votre projet.

On l’aura compris : il n’y a pas d’exception associative pour le business plan. Si le secteur ou la nature des activités va autoriser des analyses moins poussées de certains de ses aspects, par d’autres, le business plan associatif se devra d’être plus complet et davantage diversifié.