Voici des repères concrets pour renforcer cette collaboration :

1. Clarifier les rôles et responsabilités

L'organe d'administration (OA) définit la vision, les orientations stratégiques et assure la bonne gouvernance. Les travailleurs, quant à eux, mettent en œuvre les actions opérationnelles. Une distinction claire évite les ingérences et les frustrations. Ceci dit, une nuance est de mise. De par leur action quotidienne sur le terrain, les travailleurs peuvent agir sur la vision et les orientations stratégiques, en une sorte de cercle vertueux.

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2. Instaurer une communication régulière et structurée

Organiser des points de suivi périodiques, partager des rapports synthétiques et utiles à la décision et surtout favoriser la transparence sur les enjeux et contraintes. Pour moi, ce dernier point est essentiel. La transparence évite ou en tout cas limite les principaux écueils. Une communication fluide limite les malentendus et renforce la confiance.

3. S’appuyer sur la direction (ou coordination)

Evidemment, l'organe d'administration ne doit pas interagir directement avec chaque travailleur, mais passer par la direction ou la coordination. Cela garantit une chaîne de décision cohérente et évite les messages contradictoires. De plus, interagir directement décrédibilise la direction et démontre une (trop) grande ingérence.

4. Valoriser l’expertise des équipes

Les travailleurs disposent d’une connaissance de terrain précieuse. L'organe d'administration gagne à écouter leurs retours, intégrer leur expertise dans les décisions stratégiques et reconnaître leur contribution. J’insiste sur ce dernier point. La reconnaissance est essentielle dans le secteur associatif où les avantages salariaux sont parfois peu attractifs. La plupart du temps, les personnes qui y travaillent le font par conviction. Elles ont besoin de savoir qu’elles ne pédalent pas dans le vide.

5. Définir des objectifs communs et mesurables

Aligner OA et équipe autour d’objectifs clairs et mesurables permet de donner du sens aux actions, d’évaluer les résultats et d’éviter les divergences de priorités. J’insiste également sur le caractère mesurable des objectifs. Bien entendu, ce n’est pas toujours possible de manière claire, mais pour moi, il faut des indicateurs d’évaluation cohérents, faute de quoi, on ne sait pas si on avance dans la bonne direction, si le public répond, si le projet fait sens.

6. Encourager une culture de confiance

La collaboration repose sur le respect mutuel, la reconnaissance des contraintes de chacun et l’absence de micro-gestion. Cette dernière est importante. Micro-gérer confine au harcèlement professionnel et est à proscrire. Au contraire, un climat de confiance favorise l’engagement et la responsabilisation.

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7. Former les administrateurs aux spécificités du secteur

Tous les membres de l'organe d'administration ne maîtrisent pas forcément les réalités du terrain associatif. Des formations peuvent aider à mieux comprendre les enjeux opérationnels et adapter les décisions stratégiques. Savoir de quoi il retourne est essentiel pour gérer une structure.

8. Anticiper et gérer les tensions

Les désaccords sont inévitables. L’important est de les traiter rapidement, privilégier le dialogue et éviter les conflits larvés. Une collaboration efficace entre le CA et les travailleurs repose sur un équilibre subtil entre gouvernance et opérationnel. Lorsqu’elle est bien structurée, elle devient un levier puissant pour renforcer l’impact et la pérennité de l’ASBL.

MF - travailleuse sociale au sein d’une ASBL